오늘 경영혁신 수업시간에
KPI가 체인처럼 연결된 구조에서
가장 약한 부분이 끊어지면서 그 부분을 메꾸고
또 다른 약점이 생겨서 그 부분을 메꾸고..
이런 식으로 계속 이어지다보면 기업이 강화될 것이라는 말씀을 하셨다.
집에 돌아와서 책을 읽다 보니 이런 부분이 있다.
원래의 약점에도 불구하고 프로세스를 효과적으로 정비하는 일에는 대단한 노력이 필요하다.
회사의 취약점과 한계에서 잠재적인 기회를 찾는 일은
가장 뛰어난 사람들의 직책, 자존심, 권한에 대한 직접적인 공격으로 여겨질 수 있다.
이런 이유로 기회는 종종 산업 지도자가 아닌 외부 인력에 의해 실현된다.
- 경영 바이블 - 피터 드러커
혁신을 하는데에는
내부에서 TF팀을 만들어 실행하는 방법과
컨설턴트에게 자문을 구하는 방법
크게 두 가지로 나뉜다고 한다.
피터 드러커는 외부 인력, 컨설턴트에게 힘을 실어 주었지만
각기 장단점이 있는 것은 사실이다.
일단 컨설턴트는 회사 내부사정을 잘 모르기 때문에 제시한 방향이 틀릴 수도 있다.
하지만 직관이 아닌 경험에 의해 알맞을 방향을 제시할 수 있다.
내부에서 TF 팀을 운영하게 된다면 회사 내부사정을 잘 알기 때문에 이를 고려할 수 있지만
제시한 방향에 전문성이 떨어질 수 있다.
근데 중요한 부분, '둘 중 어떤 것이 더 권위를 가지고 있는가' 의 문제에 쉽게 답할 수 있을까
나는 전문적인 컨설팅을 경험해 본 적은 없다.
비슷한 예를 들자면, 스타벅스에서의 경험이 될 수 있을까 싶다.
스타벅스에서 일하는 것은, 특히 커피를 만드는 일은
사람의 손이 얼마나 빠른가의 문제라기 보다는
동선을 어떻게 적절히 배치해놓는가의 문제가 참 크다.
손님이 주문하고 나서 2분 30초 후에 음료가 손님의 손에 전달되어야 하기 때문에
스타벅스의 직원들에게 요구되는 KPI 중의 하나가 스피드이기 때문이다.
만약 점장님이나 부점장님이 "배치를 이렇게 하면 더 쉬울 것이다" 라고 말씀을 하신다면
많은 점원들이 "YES" 라는 사인을 보낸다.
하지만 만약 본사에서 "배치를 이렇게 하라!" 라고 하면
90%는 "일도 안 해본 주제에 자기들이 뭘 안다고....." 라는 반응들이다.
억지로 시키니까 하기는 하지만 불만이 많아지고 이 불만은 사실 고스란히 고객에게 전달된다.
나와 같이 일하신 점장님이 말씀하신 것 처럼 "고객은 아기와 같은 존재" 라서
사소한 문제에도 민감하게 반응하는데,
점원들의 사소한 불만에서 나오는 세세한 표정 하나, 말 한 마디에 컴플레인은 쏟아지게 되는 것 같다.
약점을 보완하는 것은 정말 필요한 일이다.
하지만 작업자들, 직원들 등 일에 관련된 가능한한 많은 사람들이 의견을 주고 받으며
조율해서 해결책을 이끌어 내는 것이 가장 바람직하다고 본다.
위의 예에서 처럼 점장님이 말씀하셨을 때에 대부분의 사람들이 결정에 만족을 하는 이유는
작은 집단에서 자신들의 의견을 개진하고 충분히 반영할 수 있기 때문이며
본사에서 전달이 내려왔을 때 대다수의 사람들이 이를 기피하는 이유는
다짜고짜 "해라" 식의 전달이 많기 때문이다.
물론 이 보다 더 중요한 것은
점장님은 점원들과 같이 일을 하는 사람이고 매장의 작은 부분에 까지 직접 손이 가지만
본사에서 근무하는 사람들의 많은 경우는
매장에서 일을 해 본 경험이 없거나 오래된 사람들이기 때문에
되려 매장에 있는 사람들이 본사에 있는 사람들을 무시한다.
두 가지 경우를 종합해 보자면 "이해" 의 차이 인 것 같다.
다시 피터 드러커로 돌아가자면
외부 인력을 고용해서 다짜고짜
"이 회사에는 이런 문제점이 있으니 이렇게 해결하십시오" 라는 방식에는 반드시 문제가 생길 것이며
본사의 TF 팀과 열심히 상의를 한다 하더라도
막상 자신들이 경험해 본 일이 아닌 경우에는 일하는 사람들을 이해조차 못할 위험이 있다.
컨설턴트라는 직업이 정말 필요해 의해서 생겼긴 하겠지만
내 생각에는 컨설턴트가 되려면 많은 학문적 지식을 가지고 있는 것 보다
공사판에서도 일해보고 택배도 해보고 웨이터도 해 보고...
많은 경험을 가진 street smart 들이 더 훌륭하게 일을 해낼 수 있지 않을까 한다.
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